Все статьи

Коучинг и наставничество в бизнес-среде

"Личные продажи", 23 марта 2013

 

Статья посвящена вопросу корпоративного обучения сотрудников, в частности методам коучинга и наставничества. Автор раскрывает суть обоих методов, показывает, в каких случаях будет уместно их применение, приводит примеры их использования в брендинговом агентстве Brandson.

Обучение персонала на рабочем месте является важной частью корпоративной системы развитиякомпетенций сотрудников. Этот аспект деятельности предприятия заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее значимых элементов ведения и развитиябизнеса. С каждым годом все большую популярность в бизнес-сообществе приобретают корпоративные тренинги, цель которых — повышение квалификации и улучшение навыков сотрудников компании.

Существует две абсолютно разные системы проведения тренингов: коучинг и наставничество. Чтобы разобраться в отличительных характеристиках этих систем, необходимо прежде все-го определиться с терминологией.

Коучинг переводится с английского как «обучение» или «тренировка». Этот метод отличается отклассического тренинга и классического консультирования тем, что коуч (в отличие от тренера иконсультанта) не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с сотрудником. От психологического консультирования этот вид работы отличается своей направленностью. Если психологическое консультирование и психотерапия направлены на избавление от какого-то симптома, то работа с коучем предполагает поиск идостижение определенной цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.

Коучинг помогает, работая над своим настоящим, по-другому взглянуть на жизнь, осознать свои истинные, а не навязанные общественным мнением желания, потребности и ценности, избавиться от внутренних барьеров, препятствующих достижению целей, и научиться находить собственные решения. Целью коучинга является наступление у обучаемых осознания, которое становится результатом усиления внимания, повышения концентрации и четкости видения. Осознание — это способность отбирать и четко воспринимать относящиеся к делу факты, определяя их важность. Благодаря ему возникает полная ясность относительно того, что делает человек, как он это делает, о чем думает, что чувствует и зачем ему это нужно.

Наставничество — это одна из форм обучения на рабочем месте. В процессе наставничестваквалифицированный и опытный сотрудник организации передает своему подопечному знанияи навыки, которые необходимы для эффективного выполнения профессиональных обязанностей.Таким образом, наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и наиболее эффективно для обучения рядовых специалистов. Наставничество ориентировано прежде всего на взаимообмен жизненным опытом, под-держку новичков, их обучение или руководство ими в целях их личного, духовного, карьерногоили жизненного роста. Иногда этот вид обучения используется для достижения стратегических бизнес-целей.

Коучинг направлен на достижение конкретного результата, зачастую на овладение производственными навыками или их совершенствование, причем акцент делается на осуществлении определенных действий и поддержании изменений во времени. В процессеобучения коуч не передает собственные знания и опыт — он стимулирует процесс профессио нального развития подопечного через самостоятельное приобретение им знаний и опыта.Главное отличие наставничества от коучинга заключается в том, что наставник дает своему подопечному план, по которому тот должен действовать, а коуч помогает самостоятельно определить способы, которые помогут человеку достичь намеченной цели. Наставник, обладаяопределенным опытом в своей области, учит, наставляет своего подопечного, говорит ему, что икак делать. Коуч в противоположность наставнику создает условия для того, чтобы обучаемыйсам понял, что ему надо делать, определил способы, с помощью которых он может достичь желаемого, сам выбрал наиболее целесообразный способ действия и сам наметил основные этапы достижения своей цели. Коучи способствуют тому, чтобы сотрудники научились с минимальными усилиями добиваться самых высоких результатов.

Мы не стремимся убедить читателей, что коучинг лучше наставничества, потому что дает возможность сотрудникам учиться самостоятельно, используя свои внутренние ресурсы, а при наставничестве им лишь указывают, что и как делать. Каждый из методов имеет свои специфические цели и свою специфическую аудиторию, иными словами, обе формы обучения имеют право на существование.Наставничество применяется в основном при обучении начинающих специалистов. Обычно кним приставляется опытный сотрудник, который передает им базовые знания и навыки. В медицине есть такой институт, как интернатура: интернам дают возможность применить свои теоретические знания на практике под руководством опытного врача. Схожим образом обстоит дело во многих организациях. Наставник говорит своим подопечным, что и как делать, ставит им план, который они должны выполнить и на основании которого он будет оценивать их работу. В случае с медициной опытный врач демонстрирует, каким образом ставится диагноз, какие для этого необходимо проделать процедуры, а затем проверяет, как это делают его подопечные, и корректирует их действия при необходимости.
Коучинг представляет собой нечто совершенно иное. Он направлен на развитие сотрудника:это скорее не обучение, а раскрытие дополнительных способностей. К примеру, спортсменам, которые уже достигли определенных результатов, не требуется наставник, поскольку они умеютбегать и знают, в какой момент необходимо ускориться на дистанции, чтобы прибежать первым.

Однако для того, чтобы расти дальше, им необходима работа с коучем, который поможет понять,как найти новые техники, которые позволят улучшить и так неплохие результаты. «Обратившись кспорту, откуда коучинг ведет свои истоки, мы видим, что прямой противоположностью коучингуявляется традиционная тренерская работа, — говорит Джон Уитмор, основатель бизнес-направления в коучинге. — Традиционно тренер дает спортсменам инструкции, как надо делать то или иное упражнение, как нужно управлять своим телом, показывает пример на себе. Коуч же создает возможность спортсмену самому приспособиться к выполнению упражнения наилучшим образом. Он просто задает вопрос: «Как вы думаете, что может позволить вам плыть быстрее?»В своей работе коуч применяет особую технологию. Он не говорит утвердительными предложениями, как это делает наставник, а задает специальные коуч-вопросы.

 

Вот некоторые примеры таких вопросов:

  1. Чего ты хочешь?
  2. Зачем тебе это нужно?
  3. Как ты поймешь, что этого достиг?
  4. Какие шаги ты предпримешь, чтобы этогодостичь?
  5. Каким наилучшим образом ты можешь достичь этого, предприняв что-то сейчас?


В бизнесе коучинг часто используют для развития способностей топ-менеджеров, т.к. они уже зарекомендовали себя как хорошие специалисты, овладели необходимыми профессиональными навыками, но не собираются останавливаться на достигнутом.В нашем агентстве активно применяются оба метода. Как и во многие другие компании, к нам регулярно приходят сотрудники, которые совсем недавно были студентами и имеют лишь теоретические знания. Чтобы помочь новичкам включиться в рабочий процесс, к каждому из них прикрепляется наставник, который помогает им освоить основные навыки ведения документации,оформления презентаций и подготовки материала в соответствии со стандартами компании. Этоочень важная задача — помочь новому сотруднику освоиться на рабочем месте и овладеть базовыми технологиями.
Наставничество используется не только внутри компании, но и для обучения студентов из вузов-партнеров. Наши сотрудники регулярно проводят тренинги для студентов факультета журналистики Санкт-Петербургского государственного университета.Мы внедряем методы и приемы коучинга прежде всего для повышения качества продаж наших клиентов и в нашей компании, например, в групповом тренинге «холодных» звонков «Звонокдругу». Название метафорично и, как нам кажется, отражает сущность коучинга. Его методикаподразумевает доверительные партнерские отношения между коучем и коучи (учеником). Именно такую атмосферу мы воссоздаем во время проведения тренингов, чтобы процесс был бо-лее эффективным и участники, помогая друг другу, могли полностью раскрыть свои внутренниересурсы.

Не секрет, что «холодные» звонки являются пугающей процедурой как для начинающих менеджеров по продажам, так и для многих опытных специалистов. Между тем в большинстве случаев они необходимы. Это первый контакт с клиентом, который может стать началом долговременного сотрудничества, поэтому очень важно провести егона должном уровне и найти верную интонацию.

В тренинге принимает участие модератор (коуч) и от двух до шести участников (коучи). Предполагается, что все участники знают теорию и имеют представление о структуре «холодного» звонка, но это необязательное условие. Заранее подготавливаются карточки с наименованиямии кратким описанием компаний-клиентов, куда предстоит «звонить» участникам тренинга — подве на каждую компанию. Модератор предлагает участникам поделиться на пары: звонящий и клиент. Звонящий вытягивает карточку, клиенту выдается идентичная. Участникам дается определенное время на подготовку, причем каждый готовится самостоятельно, не советуясь с партнером по упражнению. Во время проведения подготовки модератор задает тон при помощи вопросов: «Представьте себя сотрудником этой компании. А вы — тем, кто готовится туда звонить. Как вы себя ощущаете? Какие мысли приходят вам в голову? С чего вы начнете? Как будете отвечать? Хорошее ли у вас настроение?» Затем участники рассаживаются таким образом, чтобы не видеть друг друга. Это является обязательным условием, т.к. визуальный контакт при телефонных звонках невозможен. Они моделируют ситуацию звонка, а остальная часть аудитории — это активные слушатели. В их задачу входит фиксировать свои ощущения и возникающиевопросы. После завершения сцены начинается обсуждение. Первыми свои ощущения описывают звонящий и клиент. Затем к дискуссии подключаются активные слушатели. Модератор направляет диалог, подталкивает всех его участников к размышлениям и поиску ответов. Именно в этот момент наиболее эффективны технологии коучинга, сочетание ситуативных вопросов с направляющими, инициирующих с раскрывающими. Как показывает наша практика, в ходе обсуждения не просто вспоминаются все технологии, которые были отработаны во время предыдущих занятий, — возникают новые решения, инсайты, происходит обмен опытом.

Важно, что у каждого участника появляется шанс побывать по ту сторону телефонной трубкии прочувствовать моменты, которые могли бы остаться без внимания. Так, излишняя агрессивность, зацикленность на продукте и себе не позволяют менеджерам успешно продавать, т.к. в этом случае они забывают о существовании оппонента и его потребностях. Побывав в роли клиента и проанализировав с помощью коучинговых инструментов свое состояние, менеджеры начинают налаживать личный контакт во время «холодных» звонков быстрее и эффективнее.

Модератор, помимо того что с помощью правильных вопросов поддерживает стремление участников раскрыться и начать работать над своими недостатками, помогает им почувствовать друг в друге партнеров: все они в равной степени являются коучами друг для друга. Такимобразом, у сотрудников появляется командное чувство, а кроме того, снимаются некоторые психологические барьеры, причем не только в процессе тренинга, но и впоследствии, в рабочей ситуации.


После каждого подобного тренинга количество и эффективность продаж обычно возрастаетна 20–30% в месяц. За последний год в нашей компании было проведено 25 тренингов, благо-даря которым план продаж вырос в 1,5 раза.


В любом случае успех зависит от индивидуально подготовленной программы коучинга для каждой отдельно взятой компании. Чем четче определены задачи и цели, выявлены персональные особенности сотрудников в коллективе — тем лучше могут быть результаты.Помимо описанных, необходимо использовать и другие методы обучения, например, традиционные семинары. Однако, применяя в организации метод наставничества, и особенно коучинг, вы можете добиться впечатляющих результатов: в этом случае сотрудники начинают вглядываться в себя, самостоятельно искать новые решения, уходят от работы по готовым шаблонам. Таким образом, они чувствуют ответственность за качество своей работы, а это то, к чему стремится любой руководитель.

Затем участники рассаживаются таким образом, чтобы не видеть друг друга. Это является обязательным условием, т.к. визуальный контакт при телефонных звонках невозможен. Они моделируют ситуацию звонка, а остальная часть аудитории

© 2001–2016
BRANDSON branding agency
8 (812) 688-80-75
info@brendson.com
Brandson.Facebook